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          很多人都認為每天很忙碌,每天的時間安排的很滿就是有效率,就是在過充實的生活,事實真的是這樣嗎?不,忙碌并不代表有效,而有效地工作并不一定要你每天忙得人仰馬翻,馬不停蹄。


               時間是一種有限資源。一位企業家可以一天工作 24 小時,一周工作7天(任何人所能工作的最大時長)。競爭對手總能在同樣的項目上投入更多的時間、資金,組建更大的團隊。那么,為什么有些小型創業公司卻完成了許多大企業未能做到的事呢?Facebook 花費 10 億美元收購圖片分享應用 Instagram , 而這家公司只有 13 名員工!Snapchat,一個擁有 30 名員工的年輕創業公司,拒絕了科技巨頭 Facebook 和 Google 的收購。當然,他們的成功一部分是依靠運氣——其余則源自效率。

           

               美國的一個小鎮上有一家快要倒閉的工廠,經營不善的原因是生產事故頻頻、定單嚴重拖延,原材料積壓、生產成本過高。公司責令廠長羅哥在三個月里解決這一系列問題,否則,就要關閉這家工廠。

               走投無路的廠長羅哥想起自己的老師——物理學家鐘納,當時羅哥向他請教自己的困境時,老師問了他一個既普遍又奇怪的問題:“你們工廠的目標是什么?”

                羅哥下意識地說了一句:“我們的目標是發揮最大的效率,生產出產品?!?/span>

              “錯了,我是問一個企業真正的目的?!辩娂{老師向羅哥廠長提出了一個又一個問題,引導他看到問題的根源,一步步地挽救這個瀕臨倒閉的工廠。

               這是一本管理書的開頭,也是我看過的第一本管理書。它的名字就叫《目標》。這本書出自一個叫高德拉特的物理學家之手,結果軟件沒賣出去,這部書卻成了管理學的經典之作。全書都圍繞一個叫“瓶頸理論(TOC”的管理工具。

               那么,鐘納老師認為的工廠的真正目標是什么呢?

                廠長羅哥初見鐘納老師時,曾得意地告訴他,自己工廠的一個部門已實現了機器人流水線,生產能力提升了36%。于是,老師“不懷好意”地反問他:那么你們一定是多賺了36%的錢啦?

                事實上,并沒有,只是一個車間的生產能力提高了而已。接下來,鐘納老師很肯定地告訴廠長:因為工會,你不能把那些被機器人代替的員工炒掉,所以你的管理成本下降了嗎?你不但沒有多賺36%的錢,甚至最終的產量提升了嗎?不但你的定單交付能力直線下降,你的存貨還直線上線,你的工廠還能撐下去嗎?

               為什么鐘納老師能準確地預測工廠的問題呢?

               假如你有兩個下屬,小A和小B,工作流程是小A做完工作后,給小B完成。結果小A工作效率很高,導致工作在小B那里大量積壓。作為領導你該怎么解決這個問題呢?一般而言,你肯定會幫助小B提高工作效率,或者在這個環節增加人手。但如果這個環節既無法增加人手,也不可能提高效率呢?而且,在工廠,你十有八九看不出問題出在小B這個環節,因為整個生產過程有幾十個環節,還有一套錯綜復雜的流程。

               最常見的景象是,所有人都在忙,天天都要加班,但業務仍然嚴重拖延,不停地返工,不停地扯皮,業績也上不去。

          不是大家不努力,而是流程出了問題。

               在鐘納老師看來,如果某一個環節的“效率”猛增,必然給下一環節帶來“半成品積壓”,同時,又要求上一個環節不斷加大零件供應,這就造成了成本的猛增,管理費用也大大增加。

          這就是TOC理論的核心,首先它定義了什么叫“瓶頸”——任何一個環節,只要它的產能小于其他環節對他的需求,就是瓶頸。

          而工廠的產能就等于瓶頸的產能——短板效應。

               機器人增加某一個環節的效率,反而造成內部生產的浪費——存貨成本的增加、人員管理的困擾等等。這意味著成本越來越高。隊伍拉得太長,就會散掉,工廠的成本太高,也會垮掉。

              “瓶頸”理論其實很好理解,可鐘納老師開出的第一個“藥方”卻讓人難以接受——干掉效率最高的那一個人。還記得老師提的第一個問題嗎——企業的目標是什么?

          是為了提高效率嗎?不是,是為了賺錢。 

                在鐘納老師的提醒下,廠長想到的第一個方法是:重置工作流。

          這就類似于“以產控銷”。換句話說,如果低效率的小B的工作環節不可能提升的話,那最好的方法就是把“高效率的小A”換成“低效率的小A”。這可能難以令人接受。

               當然,把效率最高的環節效率降下來,只是一個“控制成本”的權宜之計,而治本之道,仍然是要在無法提升“瓶頸部門”的產能情況下,提高“通過瓶頸”的效率。

          想辦法提升“通行效率”。

               于是廠長想出了第二個辦法:把質檢環節前置。表面上看,這增加了少量的運營成本,但它能防止廢品占用“瓶頸部門”的寶貴產能,從而提高了“瓶頸通行效率”。不過,質檢環節前置能節約的產能也就百分之幾,還是要想別的辦法。

               廠長羅哥雖然無法提高“瓶頸部門”的產能,但他又想出了第三個辦法——按緊急程度處理訂單。我們往往只看到任務啟動的時間,而忽視了它們在各種環節有快有慢,通過“瓶頸部門”的順序可能已經被打亂了——最緊急的事,因為在“瓶頸部門”之前的工作流程比較多,到了“瓶頸部門”時,反而排到了“不太緊急”的工作的后面。

          “瓶頸部門”的產出順序也決定了最終的順序。

               廠長于是把每一個零配件分為三類:“不需要進入“瓶頸部門”的、可以慢一些進入“瓶頸部門”的、需要優先進入“瓶頸部門”的”,再貼上不同標簽,每一個環節都要按標簽處理訂單,而不是先來后到,保證“最緊急的任務”優先通過“瓶頸部門”。

               這三個方法有一個共同點:以“瓶頸環節”為核心安排生產,最大程度地保證“瓶頸環節”的產能,甚至可以為了“瓶頸環節”的效率而犧牲其他環節的效率。

               這就完全顛覆了以往一些資源向“高效率部門”傾斜的傳統理念。這個方法對我們個人管理同樣有啟發。

          TOC工作法告訴你,應該是這樣:

          第一步,根據經驗,我們先判斷B是瓶頸環節,一切流程都要圍繞“提升B的效率”來進行;

          第二步,看看B環節的工作方法有沒有優化的空間,而不是花更多的時間到B環節;

          第三步,分析A、C這兩個環節,盡量找出不需要通過B,直接到D的工作量,以減輕B環節的壓力。

          第四步,再看看B環節的工作,有沒有可以在A、C、D環節直接解決的?

          第五步,評估工作目標,再根據此目標評估B環節應分配的合理工作時間——因為瓶頸部分的工作質量決定了最終的工作質量。在保證任務能完成的前提下,剩下的時間分配給其他環節盡充分發揮。

          第六步,進入執行環節后,還要觀察整個流程,不要因為B環節用力過猛,導致瓶頸轉移到了A、C、D環節,這也是TOC工作法的重要衡量指標——注重流量的平衡。

               此外,我們平常喜歡先做完A,再做B,但TOC有“多批次通過”的建議,所以,我們應該在A的一部分成果出來后,先進入B環節處理,再回頭繼續A的工作,以加強對B環節產能的反饋和控制。

               忙碌和高效有著天壤之別。忙碌并不代表高效率。高效更多在于你如何管理自己的精力,而非如何管理自己的時間。它是一生的功課。我們要學會如何用最少的精力獲取最大的效益。

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